《第6回》三菱電機株式会社 取締役会長 山西健一郎氏

三菱電機株式会社 取締役会長 山西健一郎氏に、ご自身が役員になられた当時の思いや経営者として大切にしている力などについて、お話をお伺いいたしました。新任取締役・執行役員の方に向けての力強い動画メッセージもいただいておりますので、ぜひご覧ください。

インタビュアー:一般社団法人日本能率協会 井上

特別メッセージ動画 ~新任取締役・執行役員の方々へ

新任取締役・執行役員の方々へ向けて、動画メッセージを頂きました。
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執行役になって苦労したこととは?

<井上>
山西会長は2006年に執行役になっていますが、昇進を予想されていましたか。

<山西会長>
いえ、全く予想していませんでした。
うちの会社は執行役の下に役員理事というポストがあるのです。
役員理事になって執行役へ進むのが、うちの会社の通例です。
私は役員理事になっていませんから、執行役になるとは全く予想していなかったわけです。
90%以上の人が役員理事を経て、執行役に進んでいます。
だから、本当に想定外の人事でした。

<井上>
予想しないままに執行役になって苦労したことはありますか。

<山西会長>
執行役になってからは、本当に苦労の連続でした。
品質の不具合などの問題が、発生することがありますからね。
生産システム本部の中で品質改善活動をしていましたが、これはどちらかというと不具合を未然に防ぐ前向きの活動です。
それをしていても、やはり不具合は出ます。

生産関連の問題は、突発的に起きるので、最も大変なことです。
棚卸資産の指標などは時間とともに良くなったり、悪くなったりします。
ところが、品質の問題は突発的なのです。いつ起きるのかは全く分かりません。
今はうまくいっていても、あしたは何が起きるか分からないのです。安全もそうですよね。
安全、品質、コンプライアンスの問題は、すべて突然に起きます。
ずっと過去に原因があることが、急に表へ出ると、トップに立つ者としては1番堪えます。

生産システム本部というのは不祥事を別にして、品質や安全の問題に対応する部門です。そこの本部長になったので、そういう意味では大変でした。

経営者に不可欠な4つの要素とは?

<井上>
山西会長は2008年に部署を移り、2010年から社長になりました。
執行役の立場から執行役社長の立場に変わり、感じた変化の中で1番大きかったのは何ですか。

<山西会長>
やはり1番感じた変化は、最終責任があることです。当たり前ですが、責任がすべて私のところに来ます。1執行役と社長では責任の重みが全然違ってきます。
役職が変わってどう考えたかということではなく、必然的にそうなります。
責任感も持たなければなりませんから大変でした。

<井上>
ご講演の最後に話していただいた4つの経営者に不可欠な要素、これは執行役にも当てはまると考えていますか。

<山西会長>
それは執行役の話です。私は経営者というとき、執行役のつもりで語っていますからね。

<井上>
これはちょっと聞きにくい質問ですが、その経営者に不可欠な要素は山西会長にもとから備わっていたものですか。

<山西会長>
私にもとから4つの要素が備わっていたとは思いません。4つの要素の中でも重要なのが、闘争心、倫理観、人間的な魅力、評価の公平性です。
私はとにかくそれなりに闘争心はありました。倫理観もそれなりに持っていたとは思います。だけど、本当に強い闘争心や倫理観ではなかったのではないでしょうか。

それと人間的な魅力を備えるのも大変です。こうした点を備えるのは、そんな生易しいものではないでしょう。潔さとか謝罪とか、どこまでできるかといったら、人によって違ってきます。

そして評価の公平性も難しいです。評価を公平にしているつもりだけど、公平だと感じない人がたくさん出てきます。評価をどういうふうに理解してもらうかというと、実績しかないのです。社長の評価は公平だと、かなりの人が思うかどうかなのです。
そうなると、自分もそう思うという人が増えてきますが、それまでに時間がかかります。

優れた経営者になるために大切なことは?

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