《第9回》味の素株式会社 特別顧問 山口 範雄 氏

味の素株式会社 特別顧問 山口範雄氏に、これまでのご経験の中で培ってきた、経営者として求められること、経営者の醍醐味、などについてお話をお伺いいたしました。同時に、経営者・経営幹部の方に向けての力強い動画メッセージもいただいております。ぜひご覧ください。

インタビュアー:一般社団法人日本能率協会 井上

特別メッセージ動画 ~経営者・経営幹部の方々へ

経営者・経営幹部の方々へ向けて、動画メッセージを頂きました。
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取締役に昇進したときの心境とは?

<井上>
山口さんが取締役になられたときの心境はどうだったのでしょうか。
何か新しい決意があったとか、過去とは違うとかいう意識を持ったなら、うかがいたいと思います。

<山口氏>
取締役になることと冷凍食品事業の分社の副社長になった時期が、ちょうど相前後していました。
私個人からみて意味が大きかったのは、分社の副社長の方です。

私が出向いた先は、赤字事業を黒字化するために、本体から切り離されたのです。それだけに、必死になって働かなければなりませんでした。
取締役としてのいろいろな心づもりや、節目に当たってのものの考え方も、分社の黒字化という任務と完全に重なり合っていました。
だから、意識の上では取締役というよりは、分社の実質トップだったのです。分社のトップは技術系の社長と事務系の副社長でした。
それで、対外的な交渉などはすべて私が取り仕切っていました。

その結果、取締役以上に大きな覚悟をさせられましたね。

分社でものの見方がどう変わったのか?

<井上>
赤字から収益を上げるという大きなミッションを背負わされたわけですね。

<山口氏>
そうなのです。そうすると、本体にいると分からないことがずいぶん、見えてきました。
例えば、間接費は本体だと調味料部門のような主力部門がより多く担ってくれています。そのような楽をしていてなおかつ赤字の部門が独立したわけです。関接費の削減にも腹をくくって取り組みしっかりスリムにしながら、機能面ではそれが進んだ方向にいかなければなりません。コストに対するものの見方も、シビアになりました。

それからうちはメーカーですから、ものを作るためのコスト、それにものを作るための設備投資、そしてものを売ることも、真剣に考える必要があります。
作って売るという基本機能を一生懸命にやっていたわけです。そうすると、その周辺に事業全体を成り立たせるため、いろいろな機能があることに気づきます。その典型が物流ですね。当時は物流機能をどう合理化するか、コストをどうやってギリギリに抑えるか、そういう視点は、作って売るという部分に比べ、非常に手薄でした。

うちの製品だと、調味料はドライ商品でしょう。水分を運んでいないから、物流費が安いのです。でも、冷凍食品はそうではありません。凍らせて冷たいまま運ぶわけですから、物流費が高くつきます。本体にいたころは、ドライ商品と同じ感覚で物流費を考えていましたが、分社で変わりました。そういうシビアな問題が分社で噴き出してきましたから。
そこが大きく変わった点です。

事業部門と間接部門をどうつなぐのか?

<井上>
その後、本社に戻られ、それから社長に就任されました。そのときに取締役時代と違う考えは生まれましたか。特に行動面についてお聞かせください。

<山口氏>
本社に帰ったときは間接部門に戻りました。取り組んだ仕事は、おおむね分社の副社長になったときと同じです。私は長い間、事業部門にいました。直接事業に関わる仕事をした上に、分社も経験しました。それなのに、戻ったときは間接部門です。

多分、トップをやらせるには間接部門も経験しておくべきだと考えての人事だったのではないかと、今になったら推察します。でも、そのとき私はそんなことを思いもしませんでしたよ(笑)。それまでずっと事業部門から間接部門を見てきました。間接部門は事業部門に対する理解が薄いというのが、私の感想でした。だから、これを何とかしないといけないと思っていました。現場と本社機能に距離があると感じていたわけです。それでその改善に必死に取り組みました。それが大事なことだと考えていました。

<井上>
全社を見て間接部門と事業部門がきちんとつながるように配慮されていたわけですね。

<山口氏>
そうなのです。それは分社してみると、よく分かるのです。

冷凍食品は薄利多売の典型です。やはり間接部門が高いと、赤字になってしまいます。作って売るという基本機能以外の部分にコスト削減の目が入っていないと、そうなってしまうのです。収益性の高いところなら、それが見えにくいものですけどね。
間接部門が赤字の原因になるわけですから、分社でやったのと同じことを本体でも実行すればいいと考えました。

周辺事業や海外で人材が育つ2つの理由とは?

<井上>
今日の受講者の方々に間接部門の出身者はいませんでした。彼らはそういう経験をしてきてないかもしれませんが、目配りすることは当然、必要になってくるわけですね。

<山口氏>
そうです。うちも同じですけど、事業部門でいうと全社の利益を支えている主力部門と、そうでない部門があります。
主力部門がコケたら会社全体に響くので、周りが寄って集って助けます。ところが、どうでもいい部門は誰も助けてくれません。だから、全部自分たちでやらないといけないのです。
これは個人の育成という面で考えると、人材が非常に育ちます。

<井上>
修羅場ですね。

<山口氏>
事業部門であったとしても、物流を自分で考えなければなりません。包材の安全性でも、主力部門なら調達部門の社員があれこれ世話をしてくれますが、冷凍食品では結局、自分たちでやるしかないのです。とにかく何から何まで自分たちでやるわけですから、これが人材の育成にとても良い効果があるわけです。

全く同じことが海外にもいえますね。海外へ行くと、そんなサポート部隊はありませんから。だから、人材が育つのはそういう周辺事業部門や海外を経験することなのです。そこを経験した人間は強いですよ。

<井上>
それなら、王道でない部門の方に目を向けたらいいかもしれませんね。

<山口氏>
人材育成という観点でみれば、そうなりますね。

<井上>
彼らがもし自分で職場を選べるとしたら、ぜひそうしてほしいというメッセージになりそうです。

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