《第22回》ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 木川 眞 氏 インタビュー

ヤマトホールディングス株式会社 代表取締役会長 木川 眞 氏に、経営者の人材育成や事業転換時の経営者としての覚悟などについてお話を伺いました。ぜひご覧ください。(※敬称略)

インタビュアー:一般社団法人日本能率協会 井上

会社として望ましい経営者の育成方法とは?

<JMA>
前回“(参考:第5回)”のインタビューでは、新任役員の皆さんへのメッセージということで、”為さざるの罪”のお話などをいただきました。

本日は、会社として、どのように経営者を育成するのが望ましいのかについて、木川会長の持論などをお聞かせいただけますでしょうか。

<木川>
私はやはり、内部からどんどん経営者の候補群を増やしていくという、サクセッションプランを回すことが基本だと思います。

ただし、大きく事業転換をする時には、いかに相応しい人材を外部から引っ張ってこられるかということもポイントだと思います。

当社の場合は、私が11年前に来た時、最初に、中堅クラスの若手を次世代リーダーとして育成する研修を手がけました。

その時の第一期生は、かなりの人数が役員になりました。なかには社長をしている人もいます。

だからサクセッションプランをきちんと実施していくことが必要です。

人材育成には少し時間がかかりますので、研修という場を与えて育てると同時に、それに競わせるように、ある一定レベル以上の外部人材を入れていくことも必要です。
このコンセプトのキーは、混ぜる、あるいは混ざるということです。

多様化という面では、やはり経営人材も多様化することが、一番変化をスピードアップしてとらえることができると思います。

グローバル化という視点で考えてみても、適切な人材はすぐには育ちません。

今のボードメンバーも、私を含めてプロパーではない人間もいます。
社外取締役は、もちろん外部出身の方々です。

外部からの人材が必要とされる時とは?

<JMA>
新しい方向性や、会社を大きく変える時に、、、

事業転換をする時に苦労したこととは?

<木川>
余談になりますが、当社の歴代の経営者は苦労して個人向けの宅急便事業を育ててきたため、「バリュー・ネットワーキング」構想を発表し、企業物流にトライする際は苦労しました。

宅急便を始めた当初、、、、

経営者としてなすべきこととは?

<木川>
企業物流にも軸足を置くと決めた時、当時の相談役が、いくら理詰めで実行しても、失敗するリスクはあるかもしれないが、その時は、、、

※木川氏には、第98回新任取締役セミナーでのご講演後、本インタビューにご協力いただきました

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