《第14回》株式会社クレディセゾン 代表取締役社長 林野 宏 氏

クレディセゾン株式会社 代表取締役社長 林野 宏氏に、これから会社を担う役員の方々に対する動画メッセージや、社員に挑戦させることの大切さ、経営者が心がけること、などについてお伺いいたしました。

インタビュアー:一般社団法人日本能率協会 久保田

受講生の様子で感じたこととは?

<JMA>
きょうは3点お聞きしたいことがあります。
まず1点目がきょう講演していただいた際の受講者の様子と、それに対する林野さんの感想です。
きょうのお話をうかがい、林野さんの好奇心の強さやパワーを感じました。

きっとそれは社長になる前から持っていたものだと思いますが、社長になってから特に意識や行動に変化がありましたか。
それが2点目の質問です。

それから最後3点目の質問ですが、受講した新任の執行役員の方に対し、期待やエール、応援メッセージをいただきたいと思います。
それではまず、本日の感想からお願いします。

<林野>
僕は研修の3日目ですよね。
受講生のみなさんが疲れているのではないかと思っていましたが、見た感じだとそうでもなかったですね。

<JMA>
林野さんの話が面白かったからではないですか。(笑)

<林野>
受講生にエネルギーがあるのは壇上からよく分かります。
どういう表情をして聞いているかによって、話すこちらの対応も変わります。
相手にパワーがあれば、それに応じたパワーでやらないと、やはり押されてしまいます。

みなさんは新たに執行役員に選ばれ、それほど時間が経っていません。
だから、経営者とは何か、経営に必要なことは何か、自分に何が足りないのか、そういうことを考えながら、こちらを見ています。

僕が経営者としてこういうものが必要なのではないかとプレゼンテーションするのに、とてもやりやすい環境でした。
講師がやりやすい環境というものは、生徒が作り出すものですよ。

講演は所詮、聞いてくれる人たちとのハーモニーでうまくいくかどうかが決まりますからね。
決まりきったことを一方的に「第1章何節」みたいにやっていくのと違い、反応が良いとそれに合わせて内容を変えていくことができます。

そういう意味できょうは大変、やりやすかった環境だったといえますね。

<JMA>
受講者のみなさんには、3日間も研修する機会がなかなかありません。
そんな受講者が林野さんの話からパワーをもらっていたようです。

講演の最初と最後では受講者のテンションが異なり、会場の雰囲気も一変していました。
それは後ろから見ていてもよく分かりました。

<林野>
あれほど笑ってくれ、反応してくれたのは、こちらの意図が相手に刺さっていたからでしょう。
これはすごく大事なことです。
日本の会社はだいたい、研修というと人事部が何でもかんでも指定し、感想文を書かせて終わりにするでしょう。

そういう単調な講演にならなくて良かったと思います。
研修日程の最後の方で講演させてもらったのが良かったのかもしれないですね。

社長になって意識した3つのこととは?

<JMA>
きょうの話の中でも触れていらっしゃいましたが、林野さんが社長になって意識した考え方や行動をぜひ、教えていただきたいのですが。

<林野>
僕は1982年にこの会社へ来ましたが、自分の中ではもっと早く社長になるつもりでした。
当社の前身である緑屋という月賦百貨店の経営がいき詰まり、白紙の状態からカード会社へ転身させるにはこうあるべきだということを作ってきたのです。

当時の当社には、西武百貨店から天下ってきた社長がいました。
僕は思っていたより社長になるのが遅かったから、そのおかげでいろいろなことを見ることができました。

90年代には日本でバブル経済が崩壊しましたよね。
失われた20年の中で銀行が再編され、取引先をつぶすなど大変な事態にになりました。

そんな中、僕は2000年に社長になったわけです。
そういった修羅場ともいえる時代の変化をいくつも見てきましたから、「会社はつぶれることがある」と実感していました。

富士銀行だって(合併で行名は)なくなりましたよ。
富士銀行の行員で自分の銀行の名前がなくなることを想定していた人はいないでしょう。
でも、私はそういうことを見ていて会社には危険があることを感じました。

そこで、社長になるとすぐ、そういう経営危機につながりそうな危険を未然に防ごうと、当時の会社の収益源の大半を占めていたカードキャッシングの金利を下げていきました。
その結果、貸金業法が改定され、消費者金融など貸金業者の多くが淘汰された際にも、当社は生き残れたのだと思っています。

他にはたくさんの提携企業と合弁でカード会社も作りました。
設立したカード会社からカード業務のプロセシング業務を受託するためです。
プロセシング業務の受託だと、債権は当社にはないので、不良債権も出ません。

合弁会社を作るわけだから、いろいろな会社の人と友達になれました。
その経営手法だと、同じカード会社でも企業風土が多様で異質の会社を作っていくことになります。

カード会社を長くやっていると、中身の事業モデルがだんだんと似てきて、お客さんからしたらどこも同じに見えてしまいます。
それを変えていくわけです。

もともとタブーに挑戦することは、故・堤清二さんに教わりました。
あの人は田舎の百貨店からスタートし、三越や高島屋、伊勢丹に勝つ百貨店にしようと頑張っていました。
きっと面白かったと思いますよ。

次から次へと新しいことをやっていましたからね。
新しいことをやらなければ、企業は変わりません。
それはやはりタブーに挑戦することなのです。
そういう挑戦の結果、サインレスやポイントが消えないことなどがカード業界に生まれてきたわけです。

私だけの功績ではありません。
堤清二さんの教えの賜物です。
それは、西武百貨店が育っていく中で生まれたプロセスだったのです。

<JMA>
今日の話に池袋の話がありましたね。

<林野>
昔、池袋のように汚くて怖いところへみんなが行きたがらない時代に、田舎の下駄履き百貨店が西武百貨店として情報発信基地に変えていったのです。

危機感を持たせるために必要なこととは?

<JMA>
バブルが崩壊したときに、会社はつぶれるかもしれないものだということに気づき、
それが危機感になったというお話ですが、
社員に今、危機感を持ってもらうにはどうすればいいのでしょうか。

<林野>
これは難しいことなのです。
なぜかというと・・・・・・

執行役員が目指すべきものとは?

経営者に必要な感性とは?

社長へ続く道の中で重要なこととは?

※林野氏には「新任執行役員セミナー」にご登壇いただきました。
http://jma-top.com/jts01/jts_b/