《第13回》帝人株式会社 取締役会長 大八木 成男 氏

帝人株式会社 取締役会長 大八木 成男氏に、これから会社を担う役員の方々に対するメッセージや、社員に挑戦させることの大切さ、経営者が心がけること、などについてお伺いいたしました。

インタビュアー:一般社団法人日本能率協会 久保田

執行役員になって大切なこととは?

<久保田>
本日は3点ほどうかがいたいことがあります。
まず1点目は本日講演していただいた感想です。

2点目は大八木様が新任の執行役員になったとき、それから社長になられたとき、それぞれどのように考え、ご自身をブラッシュアップされてきたかについてです。

最後の3点目は、今日の受講生は新任の執行役員ばかりなのですが、そういった方々への応援メッセージやエールをいただきたいと思っています。

まずは本日の感想からお願いします。

<大八木会長>
受講生の皆さんともそれぞれの会社で責任ある立場に就かれていますから、あまり面白くない話かもしれませんが、最後まで大変熱心に聞いてくださいました。
その点にまず、感謝を申しあげます。

質問にも出てきましたが、ご自分の会社で相当の課題や問題をそれぞれ抱えているようです。
その点に関し、私の話の中でヒントになる点がいくつかあったと思います。
質問も積極的にしていただきました。

また執行役員としてこれから成長していこうという気構えを、すごく感じました。
総じて今回の受講生は非常に前向きな方が集まっているように見受けられました。
当然のことですが、組織の中で役員にはなかなかなれるものでありません。

皆さんが執行役員になったということは、少なくとも過去に大きな業績を残しているはずです。
その業績が既存のビジネスを守るだけではなく、何かを新たに産み出すものか、あるいは産み出す過程にあるものだとしたら、執行役員のその人に会社の期待が集まっていると思います。

今は1段階成し遂げたという満足感が、きっとあるだろうと思いますが、
ただ、ここからのスタートが大事です。

執行役員になると、当面は自分の専門的な知識や経験がある場所でリーダーとして活躍することになるでしょう。
ところがここから先、組織のリーダーとなるためには、さらにいくつもステップを越えなければならないのです。

常に自分の事業も他人の事業に対しても的確な批判精神を持ち、見ていかなければ、そのステップを越えることは難しいと思います。

執行役員に必要な視点を持つ方法とは?

<久保田>
批判の精神を持ち、自分の事業以外のところも見るということは、1つ視点を上げることにもなりますね。
執行役員になればそういう視点を持たなければならないのでしょうね。
大八木様はそういう視点を持てるよう自分で心がけてきたと思います。

具体的にはどんなことをやってこられたのでしょうか。

<大八木会長>
これは自分が心がけるというよりは、そうできる場所を会社の中につくる必要があります。
執行役員会議とか、要するに全グループのいろいろな職種の者が集まる場所ですね。
私どもの会社では、昔は執行役員の数はもっと多かったのですが、今はだいたい30人ぐらいの数の人を集めて勉強する機会があります。

執行役員会議ではいろいろな講師を呼んで勉強する一方、ディスカッションもできるようになっています。
同じ執行役員でもステップが上がると、戦略会議などのメンバーにもなります。
そういう場を通じて新しい知見や考え方の中で揉まれ段々と目が開いてくるものです。

仏像の目が開眼するような感じでしょうか。
そういう機会がないと、「勉強しろ」といったところで、なかなか難しいと思います。
執行役員は実務に追われ外へ出て行って勉強する機会もあまりありませんので、
会社の中で、自分で鍛えていくしかないと思います。

だから、経営のトップがそういう場を作ることがとても大事になってきます。
例えば、組織横断的な執行役員会議や執行役員研修会、夏の役員合宿などです。
会社としてはそういう場所で全員の姿をきちんと見えるようにしておく必要があるでしょう。

その中でさらに特定の人材を育てようとするなら、会社全体が鳥瞰できる部署につく方がいいと思います。
例えば、社長室や計画部がその1つです。

チーフインフォメーションオフィサー(CIO)やチーフテクノロジーオフィサー(CTO)、マーケティングオフィサー(MO)、フィナンシャルオフィサー(FO)といった機能のトップに据えるのも1つの方法になります。あるいは人事(CHO)もそうです。

そうしたポジションから全社を見ることが大切です。
全社が見るようになると、事業は外部との戦いであることが見えてきます。
今度は他の会社と情報交換するなどして自社の位置付けや優劣などを理解していきます。

触覚が働くようになると、一段上からものが見えてきます。
ここでそうなれるかどうかが別れ道です。
できる人には、次にはプロジェクトを持たせます。リーダーの誕生です。

できればプロジェクトは既存のビジネスではなく、
新しくチャレンジする一般的に新規事業といわれるプロジェクトを任せることが好ましい。
その中でどこまで本人がやれるかが、次の別れ道です。

プロジェクトリーダーから部門長や本部長になったら、担当領域をガラッと変えてしまうのも手です。
ビジネス領域によりモデルは全く違うことが多いので、担当領域を変えて目覚めさせるわけです。
そうすると、どんなビジネスモデルが最も儲かるのか、よく分かります。

結果として、ビジネスモデルを変えたら収益が全く違うことに、気づいてくれるとしめたものです。

<久保田>
きょうの話にも出てきましたが、課長に他の部門の事業を勉強させているのもそのためでしょうか。

<大八木会長>
そうです。
グルーバルの競争の中で、ビジネスモデルを変えない限り、生きられないことは、もう明白になってきています。
きょうも申し上げましたが、優れたスマートチャネルキラーがたくさん登場してきていますから。

これからの時代はITを専門とし、人工知能まで扱うような人たちがやってきます。
およそ旧来のやり方ではとても太刀打ちできないでしょう。
逆に彼らの力を利用しながら事業を展開する方向に、事業形態を変えていかなければなりません。

事業や製品の複合化とか融合化とかいうことが見えてくるはずです。
それに気づいて欲しいですね。

複合化に向かうきっかけとは?

<久保田>
御社の中で戦略を作るに当たり、複合化の方向に向かっているということですが、その方向性を導き出すプロセスで大八木様が取られた対応はどんなことでしょうか。

<大八木会長>
会社組織は往々にして、事業単位毎につくられていて、事業間、部門間、或いは海外と国内とに別れて、組織の壁があり情報の流通が不自由になっていることが多い訳で・・・・・・

新任執行役員に最も重要な点とは?

※大八木氏には「新任執行役員セミナー」にご登壇いただきました。
http://jma-top.com/top/jts01/jts_b/